Neun mal neun Partnerschaften

F├╝hrung und Partner┬şschaftlichkeit erschienen lange Zeit als Gegens├Ątze. Doch die Arbeitswelt ist Wandel. Die Idee von ÔÇ╣F├╝hren und Ausf├╝hrenÔÇ║ l├Âst sich auf und macht Platz f├╝r gemeinschaftliche Wertsch├Âpfungsprozesse. Diese sind gepr├Ągt von einem neuen Bild der Mitarbeitenden als Teil der Sinnstiftung, des Potenzials und der Verantwortlichen einer Organisation. Wie solch eine Umstellung f├╝r die neuen Mitarbeitenden der Sektion f├╝r Landwirtschaft am Goetheanum aussehen kann, erz├Ąhlte uns Verena Wahl, Gesch├Ąftsf├╝hrerin. Das Gespr├Ąch f├╝hrten Franka Henn und Wolfgang Held.


Die Sektion hat in den letzten Jahren einen Organisationsentwicklungsprozess angesto├čen, bei dem eure Arbeit vollst├Ąndig umgekrempelt wurde und Visions- und Tatkraft in den Mittelpunkt ger├╝ckt sind. Drei Jahre hat dieser Umbau gedauert. Wie ist er entstanden?

Ich habe vor vier Jahren angefangen, hier zu arbeiten. Es war bereits im ersten Jahr klar, dass die Aufgaben, die auf die Sektion zukommen, immer mehr werden und von dem kleinen Team nicht zu schaffen sind. Die erste gro├če Aufgabe, die ich bekam, war 2017, zusammen mit 50 Menschen der internationalen biodynamischen Bewegung nach Indien zum Organic World Congress in Delhi zu reisen. Das war das erste Mal, dass die Sektion und die internationale biodynamische Landwirtschaftsbewegung gemeinsam eine zentrale Veranstaltung au├čerhalb Mitteleuropas besuchten. Daraus erwuchsen noch mehr Aufgaben. Es wurde ├╝berdeutlich, dass es viel zu tun und auch Unterst├╝tzung gibt, und dass der Wunsch da ist, dass wir mehr machen. Aber bis dato gab es die beiden Sektionsleiter, eine Sekret├Ąrin und Jasmin Peschke mit je einer Teilzeitstelle. Da wurde f├╝r mich bereits klar, dass man nicht nur mehr Menschen einstellen, sondern die Arbeit strukturell ver├Ąndern muss. Daf├╝r konnte nicht mehr alle Verantwortung bei einer Spitze liegen. Ein wichtiger Faktor f├╝r uns war auch, dass beide Sektionsleiter nicht in Dornach wohnen und tats├Ąchlich nur einmal die Woche hier sind. Es brauchte ganz einfach andere Verantwortungs- und Entscheidungsstrukturen, um gut arbeiten zu k├Ânnen.

Das hei├čt, es ging um eine Ver├Ąnderung der Konstitution, nicht nur der Aufgabenverteilung?

Ja. Ich habe gemerkt, selbst wenn ich zw├Âlf Stunden am Tag arbeite, bleibt immer noch die H├Ąlfte liegen. Schon im ersten Jahr kam der Punkt, wo ich mich f├╝hlte, als w├╝rde ich die Schule schw├Ąnzen, wenn ich um 19 Uhr Feierabend machte. Denn normalerweise arbeitete ich bis 20 oder 21 Uhr, und zwar jeden Tag. Das ist auf Dauer weder gesund noch sinnvoll. Die erste Idee war dann, das Team zu erweitern, aber alles ├╝ber mich oder die Sektionsleiter laufen zu lassen. Das ist jedoch nicht die Art, wie junge Menschen heute arbeiten wollen. Meiner Erfahrung nach sind sie bereit, Verantwortung zu ├╝bernehmen, auch f├╝r gr├Â├čere Projekte, nicht nur f├╝r einzelne Aufgaben. Daf├╝r mussten wir umstrukturieren.

Illustration: Adrien Jutard und Fabian Roschka

Jetzt seid ihr schon in der Durchf├╝hrungsphase. Wie und zu welcher neuen Struktur seid ihr gekommen?

Es gab mehrere Phasen. Zun├Ąchst eruierten wir unsere Aufgabenbereiche. Zum Beispiel: Veranstaltungen, Kommunikation, Projektleitungen innerhalb der Sektion. Ende 2019 stellten wir fest, dass wir es grunds├Ątzlich anders angehen m├╝ssen. So stiegen wir im vergangenen Fr├╝hling in einen Organisationsentwicklungsprozess mit Tobias Lang von der Trigon-Entwicklungsberatung ein. Er nennt sich Entwicklungsbegleiter, nicht Coach, und er sagt nicht, wie es geht, sondern begleitet uns so, wie wir veranlagt sind. Das ist ein stimmiger Ansatz f├╝r uns gewesen. Am Schluss entstand, was wir jetzt unsere ÔÇ╣PartnerschaftÔÇ║ nennen. Wir neun Mitarbeitenden in der Sektion sind nun Partnerinnen und Partner und beraten gemeinsam. Die jeweils Betroffenen bereiten ihre Anliegen dialogisch vor, also f├╝r das ganze Team, und wir besprechen es gemeinsam.

Was hei├čt dialogisch vorbereiten?

Momentan zum Beispiel machen Jean-Michel Florin und Lin Bautze ein gemeinsames Projekt. Sie bereiten es vor und ├╝berlegen f├╝r sich, was aus dem Team noch dazukommen k├Ânnte. Sie sind diejenigen, die die Entscheidungen treffen, aber sie stellen Fragen oder Anfragen, ├╝ber die wir dann in einen Dialog kommen. Aus diesem Gespr├Ąch geht es wieder zur├╝ck an die Projektleitenden.

Das ├Ąndert v├Âllig die pyramidale Struktur, die wir auch im Goetheanum gew├Âhnt sind, in der die Sektionsleitenden die schlussendliche Entscheidung haben. Ist das eine Entmachtung?

Wenn ich das beschreibe, wirkt es ein bisschen wie 1970er-ÔÇ╣FlowerPowerÔÇ║. Aber das ist es ganz sicher nicht. Wir sch├Ątzen einander sehr, aber wir sind nicht alle gleich. In unserem Prozess haben wir gekl├Ąrt, was die einzelnen Funktionen sind, die ├╝ber ein Projekt hinausgehen. So haben die Sektionsleiter Ueli Hurter und Jean-Michel Florin klar die Verantwortung, sich um die Vision und das Leitbild der Sektion zu k├╝mmern. Das hat ihre F├╝hrungsrolle best├Ąrkt und sie sind gleichzeitig in die Pflicht genommen. Die Vision ist zentral, denn Selbstverantwortung funktioniert nur, wenn wir alle in die gleiche Richtung schauen. Die Vision, die innerhalb der Leitung lebt, muss dann gemeinsam verabschiedet werden. Das ist die entscheidende F├╝hrungsaufgabe: mit dem Team einen partnerschaftlichen Visions- und Leitbildprozess durchzuf├╝hren, damit alle Teammitglieder Entscheidungen treffen k├Ânnen. Zum Beispiel ist Andr├ę Hach jetzt f├╝r ein Projekt mit einem Budget von 300 000 Franken zust├Ąndig. Seit das Budget verabschiedet wurde, entscheidet er dar├╝ber. ├änderungen bis 20 000 Franken entscheide ich als Gesch├Ąftsf├╝hrerin mit. Nur wenn es dar├╝ber hinausgeht, werden die Sektionsleiter einbezogen. Um so verantwortlich entscheiden zu k├Ânnen, brauchen wir Klarheit, wo die Sektion hinwill, und wir m├╝ssen selbst in diesem Bild drinstehen. So haben wir gleichzeitig die Rolle der Leitung gest├Ąrkt und k├Ânnen jetzt andererseits viel selbstverantwortlicher arbeiten.

Eine gemeinsame Vision ist enorm zentral, denn Selbst┬şverantwortung funktioniert nur, wenn wir alle in die gleiche Richtung schauen.

Habt ihr jetzt eine dialogische F├╝hrung?

F├╝r mich hat ein Spruch aus unserer Mitarbeitendenversammlung am Goetheanum an Bedeutung gewonnen. Was hei├čt es denn, dass jeder und jede Einzelne im Gesamten ist und das Gesamte in jedem und jeder Einzelnen? Wie wird das konkret? Wie kann sich das Gesamte in jedem Einzelnen bilden, wenn es nicht sichtbar und sp├╝rbar wird, was das Gesamte eigentlich ist? Und auch umgekehrt: Wie kann der Einzelne seine Kraft in das Ganze einbringen, wenn er nicht gesehen wird mit allem, was er mitbringt? Das Ziel ist die bedingungslose Akzeptanz dessen, was jeder Mensch mitbringt. Ich will nicht sagen, dass das immer gelingt, aber es ist das Ziel.

Was war die schwierigste Klippe in diesem Prozess?

Schwierig waren ehrlich gesagt die Umst├Ąnde unter der Pandemie. Nur die Sektionsleiter und ich kannten den Entwicklungsbegleiter pers├Ânlich vorher. Und als der erste Lockdown begann, konnten wir gemeinsam nur online arbeiten.

Das Ziel ist die bedingungslose Akzeptanz dessen, was jeder Mensch mitbringt.

Aber das eigentlich Schwierige ist nat├╝rlich, dass in so einer Entwicklung unweigerlich Konflikte, die sowieso schon da sind, herauskommen. Das l├Ąsst sich gar nicht vermeiden und ist r├╝ckblickend einer der Gr├╝nde, warum es gut ist, einen professionellen Begleiter dabeizuhaben. Er ist in der Lage, zu sehen, was aus dem Prozess rausgestellt und separat weiter bearbeitet werden muss, damit der Prozess selbst weitergehen kann. Das ehrliche Bearbeiten dieser Konflikte kann an die eigene Substanz gehen. Man muss das bejahen und das Vertrauen in die anderen Menschen haben, dass man in die gleiche Richtung schaut, auch wenn es zwischendurch schwierig wird.

Illustration: Adrien Jutard und Fabian Roschka

Was war f├╝r dich ein besonders freudiger Moment in dieser Zeit?

Das kam einige Monate, nachdem wir die Arbeit mit dem Entwicklungsbegleiter abgeschlossen hatten. Wir hatten eine eint├Ągige Klausur gehabt, die zur Vision und zum Leitbild der Sektion f├╝hren sollte. Als wir abends fertig waren, waren alle froh, gemeinsam einen gro├čen Schritt gemacht zu haben. Der Tag brachte eine Klarheit ├╝ber die Vision und die Aufgabe der Sektion in der Welt, das haben wir als Unterst├╝tzung erlebt. Die Hauptmethode dieser Klausur war, dass wir die Sektionsleiter auf eine B├╝hne gesetzt haben, also vorn im Raum, und wir als ÔÇ╣Journalisten und JournalistinnenÔÇ║ sollten Fragen stellen, als w├Ąren die beiden auf der 100-Jahr-Feier 2024. Sie sollten erz├Ąhlen, wie die letzten vier Jahre seit Corona und der Organisationsentwicklung verlaufen sind. So erfuhren wir viel tiefer ihre tats├Ąchlichen Handlungsmotive. Das war kein Rollenspiel und keine Aufstellung, sondern ein Griff aus dem Theater. So kamen ihre wirklichen Visionen in den Raum, ohne dass sie einen Vortrag dar├╝ber hielten. Danach gab es einen strukturierten, dialogischen Prozess, in dem die Vision vom Team erg├Ąnzt und dann von allen mitgetragen wurde.

Die Partnerschaftsbildung hat also zu einer Art Entschleierung gef├╝hrt, sowohl die Konflikte als auch das Individuelle und die gemeinsame Vision betreffend. Wenn jedoch Konflikte hochkommen, kommt mein Doppelg├Ąnger raus und man denkt erst mal, dass das Problem au├čerhalb von einem liege. Wie ist der Weg in einem dialogischen Arbeitsprozess, um in dieser Doppelg├Ąngererfahrung weiterzukommen?

Wenn man selbst sehr stark vom Konflikt betroffen ist, finde ich es hilfreich, wenn jemand anderes den Dialog f├╝hrt. Ich habe selbst einen Kurs zu Mindful Leadership gemacht und da gelernt, wie man Konfliktgespr├Ąche vorbereiten und f├╝hren kann. Je existenzieller es wird, desto schwerer ist es. Aber im Dialogischen liegen gro├če M├Âglichkeiten. Ich finde ÔÇ╣EntschleierungÔÇ║ einen guten Begriff. Im Konflikt geschehen ja verschiedene Sachen. Ich bewerte den anderen Menschen oder es tauchen Gef├╝hle auf, ├╝ber die ich mir selbst noch nicht ganz klar bin. Das kann man nacheinander anschauen. Aber die L├Âsung geschieht erst, wenn der andere Mensch meine eigene Not und man selbst die Not des anderen erf├Ąhrt. Es w├Ąre kein Konflikt, wenn nicht beide eine echte seelische Not in dem Moment erlebten. Wenn man da nicht hinkommt, dass man die Not mitempfinden kann, wird der Konflikt nicht gel├Âst und kommt immer wieder auf den Tisch. Um da heranzukommen┬áÔÇô┬áin einem gesch├╝tzten Rahmen und ohne weitere Verletzungen hinzuzuf├╝gen ÔÇô, kann eine geschulte Begleitung sehr hilfreich sein.

Keine Methode hilft, einen Konflikt zu l├Âsen, wenn nicht die Not des anderen Menschen erfahren wird.

Hat der Abbau der traditionellen Strukturen geholfen, da weiterzukommen?

Ja, wir sind weiter als vor einem Jahr, aber immer noch am Anfang. Wir haben bisher noch kein Training gemacht, wie man mit Konflikten umgeht. Die Angst vor Konflikten ist aber geringer geworden, weil das Vertrauen ineinander f├╝r alle sp├╝r- und erlebbar gewachsen ist.

Wenn wir klassische F├╝hrungspers├Ânlichkeiten anschauen, sind die 60 Jahre alt und meistens M├Ąnner. Wie kann die ├ťbergabe in j├╝ngere H├Ąnde gelingen?

Der gro├če Schritt bei uns war, dass es nichts von der eigenen F├╝hrung wegnimmt, wenn man Verantwortung abgibt. Und das gilt nicht nur f├╝r die Sektion f├╝r Landwirtschaft. J├╝ngere Menschen sind schon da und gestalten die Anthroposophie aktiv mit. Ich bin mir sicher, dass es funktionieren und uns alle einen gro├čen Schritt in die Zukunft bringen w├╝rde, wenn j├╝ngere Menschen mehr Verantwortung bek├Ąmen. Dann h├Ątte eine Leitung auch mehr Zeit f├╝r vision├Ąre und strategische F├╝hrung. Ich glaube, das Grundproblem ist die Angst, etwas abzugeben und dadurch die Autorit├Ąt zu verlieren.

Ich kann gut verstehen, dass man vor diesem Prozess Angst hat. Ueli Hurter hat einmal gesagt, dass es spannend w├Ąre, denn letztendlich s├Ąhe er in dem, was wir geschrieben haben, die Vision, die er immer hatte. Aber weil es nun aufgeschrieben ist, wird es f├╝r ihn zur Pflicht. In dem Moment, wo es einmal transparent ist, k├Ânnen alle feststellen, wann dagegen versto├čen wird. F├╝r die Sektion f├╝r Landwirtschaft kam die Idee, uns Partner und Partnerinnen zu nennen, von den Sektionsleitern. Das ist eine gro├če Vision, aber auch eine Aufgabe und eine Verpflichtung.

Illustration: Adrien Jutard und Fabian Roschka

Habt ihr das Wachen dar├╝ber institutionalisiert?

Nein, aber wir haben uns vorgenommen, es uns in Wertsch├Ątzung zu sagen. Im Moment bauen wir auf Vertrauen. Irgendwann wird man sich dann noch mal zusammensetzen und schauen m├╝ssen, was gut l├Ąuft und was nicht. Niemand kann behaupten, sofort komplett anders zu sein, da wir in den gewohnten hierarchischen Strukturen drinstehen.

Nathaniel Williams, einer unserer Autoren aus den USA schrieb, dass es einem Menschen in seinem Land nicht einfallen w├╝rde, etwas zu wollen und dann zum Staat zu gehen und es zu erbitten. Er w├╝rde vielmehr seine eigene Initiative ergreifen und einen Plan ausarbeiten, vorschlagen, Menschen suchen, die bei ihm mitmachen, und sich darum k├╝mmern, dass es gelingt. Wenn man die Partnerschaft in die Organisation bringt, k├Ânnen alle ihre Initiativkraft leben?

Ja, diese M├Âglichkeit besteht, aber wenn man das etabliert, ohne zu wissen, in welche Richtung es geht, wird es zu etwas, wovor alle zu Recht Angst haben. Dann sitzen wir auf einem Schiff, wo jeder in seine eigene Richtung rudert. Dieses Schiff wird nirgendwo ankommen. Eine solche Art der Zusammenarbeit funktioniert in der Gesamtheit einer Organisation nur, wenn die Ziele klar sind und von allen mitgetragen werden.

Illustration: Adrien Jutard und Fabian Roschka

Wie wir uns organisieren, macht uns f├╝r andere Wesen inspirationsf├Ąhig. Bodo von Plato nannte es einmal das ÔÇ╣inspirative FeldÔÇ║, welches sich ├Âffnet, sodass anderes sich ann├Ąhern kann. Hast du damit Erfahrungen gemacht seit der Umstrukturierung?

Ein Beispiel habe ich vielleicht: Wir organisieren gerade die zweite internationale biodynamische Forschungstagung, die den Spagat schaffen will, fundierte anthroposophische, goetheanistische mit klassischer Forschung zusammenzubringen. Damit gehen wir 2021 nach Gro├čbritannien an die Royal Agricultural University. Es ist ein Ort mit einer viel l├Ąngeren Geschichte als das Goetheanum. Ich dachte erst, es gehe nur um einen Veranstaltungsort. Jetzt kam jedoch der Vizekanzler in unser Tagungskomitee. Er ist ein neuer Mensch im Kontext der Sektion. Wir haben es tats├Ąchlich geschafft, und das war nur online m├Âglich, eine menschliche Verbindung herzustellen. Das ist ein Kontakt, den niemand von uns im Bewusstsein hatte. Er wurde vielleicht dadurch m├Âglich, dass ich die Hauptverantwortung f├╝r die Tagung habe. Ich bin dadurch eine Ansprechpartnerin auf Augenh├Âhe f├╝r ihn, auch wenn er mittlerweile einen der Sektionsleiter kennengelernt hat. Die Sektionsleiter k├Ânnen gar nicht f├╝r alle Kontakte gen├╝gend Zeit haben. Aber ich habe genug Zeit f├╝r ihn, weil ich die Tagung aufbaue. Es stellte sich dann auch heraus, dass er fr├╝her Vorstand eines biodynamischen Hofes und seine Frau Waldorflehrerin war. Ich glaube aber, dieser Kontakt und diese Tagung w├Ąren in unserer alten Form nicht m├Âglich gewesen.

  1. Liebes Team des Freien Newsletter der Zeitschrift „Das Goetheanum“
    Seit vielen Monaten erhalte ich zu meiner Freude jeden Monat ihre freien Newsletter und lese sie immer mit gro├čer Begeisterung. Daf├╝r m├Âchte ich mich ganz herzlich bei Ihnen bedanken.
    Nun ist es aber seit Anfang Februar leider so, da├č ich keinen ihrer Artikel lesen kann, weil sofort die Einblendung „Sie haben Ihre drei Gratisartikel pro Monat gelesen…..“ erscheint.
    Leider konnte ich aber gar keinen lesen – wie schade!
    Bestimmt ist das ein Versehen!
    Ich w├╝rde mich ├╝ber eine Aufkl├Ąrung sehr freuen und w├╝nsche Ihnen schon jetzt eine sch├Âne Fr├╝hlingszeit.

    Mit freundlichen Gr├╝├čen
    Edeltraud Feix

  2. Hallo, Frau Wahl, es ist sch├Ân, von Ihrer F├Ąhigkeit zu lesen, neue soziale Formen zu finden.
    Ich selbst bin seit 3 Jahren am Aufbau eines 5500 m┬▓ gro├čen Gartens in der Goldenen Aue, die sehr fruchtbar ist aber seit DDR-Zeiten konventionell bewirtschaftet wird.
    Die G├Ąrtnerin, die ich angestellt habe, arbeitet nach „Bio-Ma├čst├Ąben“. Ich w├╝rde mich gern an die medizinische Sektion anschlie├čen.

    mit freundlichen Gr├╝├čen
    Armin Alles

  3. Zukunftweisende Inhalte finde ich in diesem Interview. Auch ich hatte im Beruf meist mit pyramidalen Strukturen zu tun und dabei erlebt wie h├Ąufig die Partnerschaftlichkeit darunter leiden musste. Besonders (auf)gefallen sind/haben mir die Schwerpunkte – ├╝ber die gemeinschaftliche Vision zu gemeinschaftlichen Wertsch├Âpfungsprozessen zu gelangen und dabei neben der St├Ąrkung der Leitung auch das selbstverantwortliche Arbeiten im Team zu f├Ârdern. Ich bin zuversichtlich, dass Partnerschaftlichkeit mit Eigeninitiative gepaart in eurem Prozess das vorhandene Potenzial weiter zu Tage f├Ârdern wird.
    Gutes Gelingen beim weiteren Voranschreiten…
    Udo Salzmann

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